Время на чтение: 9 мин

Работодатель заинтересован в том, чтобы принятый в компанию сотрудник соответствовал позиции, разделял корпоративные ценности и не создавал рисков. Достичь этого помогает профессиональная оценка кандидата на должность . Можно обратиться к помощи специализированных агентств. Однако опытные HR-менеджеры проводят подбор самостоятельно.

Определение целей и задач кандидата

Эффективный найм невозможен без четкого понимания руководством компании, каким набором личностных и профессиональных компетенций должен обладать кандидат. Они зависят от целей, которые ставятся сотруднику на этой должности. Поэтому до проведения собеседований менеджеру по персоналу вместе с непосредственным руководителем будущего работника следует подготовить два документа: перечень должностных обязанностей с указанием плановых целей и профиль кандидата.

Список обязанностей берут из должностной инструкции, а цели - из общих задач компании. Рекрутеры часто испытывают трудности с составлением профиля кандидата.

Считается, что он должен включать в себя такие пункты:

• биографические особенности (пол, возраст, уровень образования, семейный статус);
• личностные качества;
• управленческие и профессиональные компетенции.

Для каждой должности все три блока будут различаться. Для менеджера по продажам важны коммуникативность и устойчивость к стрессу, а для инженера - креативность и системное мышление. Секретарь должен знать делопроизводство, а специалист по кадрам - трудовое законодательство.

В каждой компании есть общие требования и нормы. Если средний возраст в команде - до 30 лет, то, скорее всего, руководитель предпочтет более молодого кандидата. Это нужно указать в профиле.

Выбор критериев

До тех пор, пока отбор соискателей осуществляется людьми, совершаются ошибки. Чтобы ее минимизировать, рекомендуют разработать четкие критерии, по которым будет определяться пригодность кандидата. Они должны быть надежными, понятными всем участникам процесса, комплексными и объективными.

К их разработке, равно как и к проведению собеседований, в ряде компаний привлекают нескольких сотрудников. Распространенная комбинация - HR-менеджер, будущий начальник и руководитель смежного подразделения. Если объявлен конкурс на вакансию топ-менеджера, к подбору подключается директор или собственник компании.

Часто используют следующие :

1. Оценка текущей компетенции и потенциала. В расчет берут не только , знания и навыки, которыми претендент уже обладает, но и его обучаемость. Пробелы в образовании и опыте устраняются ресурсами работодателя, если соискатель удовлетворяет требованиям должности.
2. Мотивация . Следует понимать ожидания соискателя от работы, этой компании и знать его планы. Для продавца необходим сильный финансовый мотив, стремление зарабатывать. Люди, мотивированные на избегание неудач, лучше справляются с редакторской работой, контролем больших объемов документов.
3. Соответствие ценностям организации . Не каждый профессионал сработается с командой. Несовпадение ценностей может и должно быть выявлено на стадии отбора.
4. . В первую очередь оценивают опрятность, ухоженность, готовность к соблюдению дресс-кода.
5. Безопасность .

Как грамотно разбить отбор на этапы

От момента получения резюме до принятия решения о приеме на работу должно пройти несколько этапов. В каждой организации утверждены стадии отбора, различающиеся от важности вакансии.

Наиболее распространены следующие этапы:

1. Базовое собеседование . Может проводиться по телефону или лично специалистом кадровой службы. Для маленьких компаний и кандидатов на массовые рядовые вакансии это первый и единственный этап отбора. Его цель - знакомство, получение общего впечатления о соискателе.
2. Заполнение анкеты . Фиксируются сведения об образовании, должностных обязанностях на предыдущих местах работы, достижения и ожидания кандидата.
3. Прохождение тестов . В ходе этапа оценивают профессиональные и личностные качества претендента.
4. Итоговое собеседование , деловые игры или экзамен. Важная стадия подбора, форма которой напрямую зависит от должности для объявленной вакансии.
5. Проверка сведений о предыдущем опыте работы (рекомендаций). Личный звонок и беседа с бывшими коллегами дают больше информации, чем собеседование и анкетирование.
6. Подведение итогов . На этом этапе ключевой руководитель просматривает результаты испытаний финальных кандидатов на вакантную должность и принимает решение о найме.

Для ряда должностей необходимо проведение медицинского обследования.

Привычные методы оценки

На рынке есть компании, которые предлагают нетрадиционные методы оценки кандидатов. Но чаще всего организации выбирают привычные схемы, дополняя их современными тенденциями.

Личностные тесты

Когда для работы необходимы определенные черты характера, рекрутеру полезно будет составить психологический портрет кандидата. Для этого используют личностное тестирование. Человек может давать социально ожидаемые ответы.

Используют такие тесты:

1. Психологическое исследование Т. Лири. Испытуемый высказывает мнение о 128 утверждениях, проверяя их на соответствие своему представлению о себе сейчас и той личности, которой он хотел бы стать. После этого то же следует сделать о другом человеке (сыне, жене, коллеге и т.д.).
2. Тест Кеттела. Пример вопроса: У меня есть силы на то, чтобы преодолеть любые жизненные трудности. Варианты ответа: 1. Постоянно. 2. Сейчас. 3. Редко
3. Работа с ситуациями третьей стороны. Высказывая отношение к действиям посторонних, человек наиболее объективен. Метод раскрывает глубокие мотивы и комплексы кандидата.
4. Тесты на IQ и уровень эмоционального интеллекта.
5. Перфоманс. Для этого метода сотрудникам компании требуются базовые актерские способности. Чтобы оценить эмпатию и навыки поведения в стрессовых ситуациях, применяют прием "Потеря сознания". В закрытой комнате находятся два человека: соискатель и менеджер по персоналу. Внезапно рекрутер начинает задыхаться и лишается чувств. Далее анализируют реакцию и действия соискателя. Для некоторых профессий, таких как стюардесса, водитель автобуса, учитель, растерянность и бездействие в подобных ситуациях рассматривают как профессиональная непригодность.

В приведенных тестах не бывает верных или неверных ответов. Они лишь помогают выявить черты личности, зафиксированные в профиле кандидата. Иногда с этой же целью применяют исследование почерка и физиогномику. Некоторые компании изучают и гороскоп.

Определение профпригодности и способностей кандидата

Наряду с анализом резюме и собеседованием используют следующие методы:

• тест на знание иностранного языка, если должность предполагает его последующее использование;
• креативное задание (написать текст, подготовить рекламный макет, разработать концепт, спроектировать деталь и т.п.);
• вопросы с вариантами ответов по специальности;
• выполнение работы на время в присутствии членов комиссии (набор текста, сортировка данных и т.д.);
• разбор кейсов;
• деловые игры.

Во время выполнения этих заданий кандидату дается возможность продемонстрировать исполнительность, готовность соблюдать правила, интерес к вакансии. Из опыта рекрутеров многие претенденты отказываются выполнять тестовые домашние задания, предпочитая найти работу с легким входом. Те, кто соглашаются на участие в этапе, впоследствии становятся лояльными сотрудниками.

Изучение доступной биографии

Основные события своей жизни человек упоминает в резюме. Но он может скрыть определенные факты, если они не играют против него. Поэтому HR-менеджеру следует не ограничиваться изучением анкеты, а обратиться к бывшим коллегам или руководителям соискателя. Непринужденная, дружеская беседа с ними позволяет получить много полезной информации.

Носителями биографии являются социальные сети. Изучают открытые страницы, оценивая их с точки зрения профиля кандидата. Для специалиста по рекламе будет странной низкая активность в сетях или полное отсутствие аккаунта. Для менеджера по продажам положительным фактором является подписка на профессиональные группы, просмотр тематического видео, участие в конференциях отрасли. Ценности человека тоже отображаются в аккаунте.

Личное интервью с рекрутом или руководством

Существует несколько методов построения беседы с рекрутером:

• беседа по кейсам (разбор ситуаций на профессиональные темы);
• формализованный опросник (вопросы задаются по заданному сценарию);
• свободный разговор.

В зависимости от количества лиц, принимающих решение со стороны работодателя, и свободного времени могут применяться все методы или один из них.

Другие варианты оценки

Наряду с основополагающими критериями оценки распространены и другие методы.

Внешний вид кандидата

Вне зависимости от компании и должности работодатели хотят видеть в команде аккуратных, опрятных, чистоплотных сотрудников. Небрежный стиль одежды, неухоженная обувь, отсутствие общепринятых элементов делового стиля (галстук, носки и т.д.) могут свидетельствовать о низком уровне развития личности или даже тяжелых состояниях (алкоголизм, депрессия).

Если для позиции необходима модельная внешность, это следует указать в профиле кандидата и описании вакансии.

Внешний вид соискателя.

Финансовая безопасность

Если в компании нет отдельного подразделения, отвечающего за безопасность, эту функцию берет на себя специалист отдела по работе с персоналом. Есть случаи, когда соискателем оказывался представитель конкурентного бизнеса.

Проблемы с законом, плохая кредитная история, темные ситуации на прежних местах работы также должны насторожить рекрутера. Необходимо собрать полную информацию, особенно, если проводится оценка кандидата на руководящую должность.

После интервью

Даже после того, как соискатель приступил к выполнению обязанностей, его продолжают оценивать. Не случайно законодательством предусмотрен испытательный срок для вновь принятых сотрудников.

Проверка коллективом

Если новый сотрудник адаптировался в команде, не провоцирует конфликты, справляется с обязанностями, полезно провести оценку по методу "360 градусов". Способ выявляет сильные и слабые стороны человека.

В исследовании участвуют:

• сам работник, который оценивает себя по утвержденным критериям или опроснику;
• его непосредственный начальник;
• подчиненный сотрудник;
• 2-3 коллеги, которые общаются с испытуемым по рабочим вопросам.

Наблюдение в действии

Оценить вновь принятого работника в действии проще всего руководителю. Он может подключить коллег, подчиненных, сотрудников смежных подразделений, если деятельность новичка вызывает сомнения. Лучше всего, если в компании подведение итогов испытательного срока будет формализовано, т.е. зафиксировано в документе по утвержденной форме. Это поможет избежать юридических сложностей в случае, если принято решение расстаться с сотрудником.

Какие проблемы могут возникнуть

Если кандидат прошел отбор, это еще не означает, что он продолжит работу в компании. Это может быть связано с тем, что рекрутер недостаточно глубоко знает бизнес или при найме использовался лишь один критерий оценки. Следует учесть неудачный опыт и скорректировать систему подбора в соответствии с целями и задачами компании.

5.Специфика современной стратегии управления персоналом

6.Современная модель организационной структуры управления персоналом.

7.Основные элементы системы управления персоналом

8. Основные направления работы с персоналом

9. Технология совершенствования системы работы с персоналом

10. Основные задачи, решаемые в процессе найма персонала для современной организации

11. Понятие найма персонала и его взаимосвязь с другими направлениями работы с персоналом

12 .Организация процесса найма персонала

13.Сущность новых технологий найма персонала

14. Внутренний и внешний отбор: достоинства и недостатки

15.Требования к кандидату

16.Современные технологии определения критериев отбора персонала

17.Понятие и цели аутстаффинга персонала

18.Аутсорсинг: достоинства и недостатки

19.Специфика использования технологии аутсорсинга в России

20.Сущность и философия tqm (всеобщего управления качеством)

21.Принципы tqm (всеобщего управления качеством)

22.Место и роль управления персоналом в системе управления качеством. Принципы э.Деминга, относящиеся к управлению персоналом

23.Система менеджмента качества в организации как средство управления персоналом в организации: сущность, значение.

24.Основные составляющие системы менеджмента качества.

25.Понятие и виды бизнес-процессов в организации. Управление бизнес-процессами с позиции постоянного улучшения качества.

26.Этапы построения системы менеджмента качества (на примере конкретной компании)

27.«Кружки качества» как технология управления персоналом с позиции «управления качеством».

28.Деловая оценка персонала: сущность, значение, показатели

29. Современные технологии деловой оценки персонала

30.Оценка потенциала работников организации, «управление талантами»

31.Эффективные методы оценки профессиональных и личностных качеств современного сотрудника

32. Составление психологического портрета кандидата как метода комплексной оценки личностных качеств сотрудника: понятие и принципы составления.

33.Аттестация как форма оценки персонала: сущность, специфика организации и проведения

34.Типичные ошибки в процессе деловой оценки персонала

35.Построение системы управления персоналом на основе kpi Построение системы kpi базируется на определенных принципах

36. Важнейшие принципы оценки эффективности работы персонала с точки зрения kpi

37. Возможности и границы использования метода оценки эффективности через kpi

38. Tps как усовершенствованная система управления по целям.

39. Эффективная система обучения персонала как важный фактор его развития: понятие, цели

40. Этапы и формы организации обучения персонала

41. Внутриорганизационная система обучения: достоинства и недостатки

42. Традиционные и инновационные методы обучения персонала

43. Преимущества активных методов обучения в процессе обучения специалистов

45. Критерии оценки эффективности использования различных технологий обучения.

46. Понятие и значение работы по формированию кадрового резерва

47. Основные элементы работы с кадровым резервом

48. Технологии отбора претендентов для включения в кадровый резерв

49. Анализ достоинств и недостатков формирования кадрового резерва из числа молодых или опытных сотрудников

50. Этапы работы с кадровым резервом

51. Современные технологии работы с кадровым резервом

52. Сравнительный анализ таких технологий работы с кадровым резервом как баддинг и супервизия.

31.Эффективные методы оценки профессиональных и личностных качеств современного сотрудника

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов. Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания. 1.Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого.

2.Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок.

3.Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.). 4.Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим. 5.Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. 6.Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них. 7.Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик, и сообщает ему итоговый рейтинг.

8.Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. 9.Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного допроса». 10.360-градусный метод оценки с остоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и особая для каждого уровня экспертов формы.

11.Метод оценочного интервью. О но имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: интеллект (критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность); мотивация (интересы, ценности, увлечения); темперамент (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость, эмоциональность).

12.Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам предлагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях.

13.Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он. заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы и управленческих ситуаций.

14.Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приводится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9-15 человек.

15.Метод интервьюирования - испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить вопрос.

Подбор персонала организации возлагается, как правило, на кадровую службу. Это крайне важная и ответственная ее задача, ведь от этого зависит не только нормальное функционирование, но и само существование организации. Для этого используются определенные методы оценки персонала при отборе и приеме на работу. Вкратце рассмотрим их.

Исключить субъективность оценивания

Конечной целью создания всех методик оценки потенциальных работников является максимальное исключение субъективного мнения лица, осуществляющего подбор кадров. Для этого необходимо добиваться объективного и всестороннего отражения деловых качеств кандидата в проводимых исследованиях. Это позволит впоследствии легче сделать верный вывод о его полезности и принять решение о том, стоит ли работодателю связываться с ним трудовыми отношениями.

Разумеется, задачи перед каждым лицом, подбирающим персонал (обычно это hr-менеджер, в обиходе называемый «эйчар», от английской аббревиатуры «HR» (human resourses) - человеческие ресурсы), ставятся разные. Это зависит прежде всего от работы (профессии, должности), на которую претендует кандидат.

Но существуют общие для большинства кандидатов способы проведения отбора и связанные с ними методы, по которым они оцениваются.

Способы отбора

В специальной литературе по данному вопросу описано и классифицировано несколько способов отбора кандидатов.

Среди них выделяют основные:

• рекрутинг — отбор кандидатов на низовые или линейные позиции в организации;
• прямой, или эксклюзивный, — это целенаправленный поиск и подбор специалистов высшего управленческого звена, а также редких;
• хэдхантинг (с англ. «охота за головой») — разновидность предыдущего. При нем ведется буквально «охота» за конкретным специалистом. Всеми возможными способами ценного для работодателя сотрудника (обычно это руководители, ключевые и редкие высокопрофессиональные специалисты) переманивают к себе на работу;
• прелиминаринг — привлечение молодых специалистов (как студентов, так и выпускников учебных заведений) посредством прохождения производственной практики и стажировки, «взращивание» перспективного специалиста своими силами.

Ступени, или шаги отбора

Все способы отбора персонала при приеме на работу сводятся к тому, что далее самые подходящие кандидаты проходят несколько так называемых ступеней (шагов) отбора. Обычно туда включаются:

• заполнение анкеты (включая биографические данные) и заявления;
• изучение эйчаром представленных кандидатом документов и рекомендаций;
• проверка рекомендаций;
• проведение собеседования;
• выяснение деловых и личностных качеств путем диагностики профессиональной пригодности (тестирования и т.п.);
• медицинский осмотр, если этого требует закон;
• принятие решения об установлении трудовых отношений.

Оценка кандидатов при приеме на работу происходит на каждой из этих ступеней.

Методы оценки

Правильный поиск, проведение отбора кандидатов с соблюдением принятой процедуры важны для объективной оценки их пригодности и профессионализма.

Для того, чтобы максимально исключить субъективность эйчара, оценка кандидата должна основываться на нескольких методах, а окончательный анализ — строиться на комплексе результатов их применения.

При выборе методов оценки нужно исходить из нескольких важных моментов:

• размера организации-работодателя, специфики ее деятельности и положения;
• значимости должности, на которую претендует кандидат;
• требований к ней, установленных законом;
• профессионализма самого эйчара (какими методами оценки он владеет, какой из них применим к конкретному случаю и т.п.) и др.

Методы оценки кандидатов на трудоустройство классифицируются на группы, их множество.

Конкретные методы, применяемые для оценки персонала при приеме на работу

Эйчар-менеджер выбирает вид оценки и способ ее проведения. Рассмотрим самые распространенные из них.

Наиболее частый метод оценки — анкетирование с помощью оценочной анкеты, включающей в себя вопросы и описания.

Другой популярнейший метод — интервью, в том числе профессиональное, по компетенциям, личностное, кадровое собеседование. В этом случае, помимо анкетной «бумажной» информации, эйчар лично получает еще и важную дополнительную (насколько потенциальный работник образован, эрудирован, коммуникабелен, открыт, правдив, совместим психологически с будущими коллегами, настроен на карьеру и т.п.).

Нередко проводится тестирование — довольно объективный метод, но его важно верно интерпретировать. Тесты бывают нескольких видов:

• квалификационные (позволяют установить степень квалификации кандидата);
• психологические (дают возможность оценить его личностные качества);
• физиологические (выявляют физиологические особенности человека, что тоже может быть в некоторых случаях решающим фактором).

При отборе кандидатов все чаще стали применять аналог метода МВО (аббр. от англ. «управление по целям»; используется при оценке работающих). Метод МВО связан с выделением ключевых показателей эффективности (KPI), заключается в определении набора целей (обычно в начале отчетного периода) для сотрудника. По истечении срока подводятся итоги и оценки. Подобие МВО используют и для оценки кандидатов при приеме на работу.

Кейс-методики — состоят из задач (набора кейсов), которые кандидат должен правильно разрешить. Они дают обширное представление о профессиональных и личностных качествах человека.

Асессмент-центр — наиболее сложный и затратный, поэтому наименее распространенный метод оценки.

Совершенствование методов отбора персонала при приеме на работу эйчарами может заключаться как в изучении и использовании новых, так и в оттачивании проверенных практикой старых методов.

«Кадры решают все» — эта крылатая фраза, сказанная еще в 1945 году, сохраняет свою актуальность и в наши дни. Правильный человек на своем месте – залог успеха компании. Для успешного найма эффективного сотрудника необходимо использовать современные методы подбора и уделять внимание полноценной оценке профессиональных качеств сотрудника.

Основная цель данной статьи — рассказать (в первую очередь, руководителям и собственникам) о методах поиска, подбора и оценки персонала.

Методы поиска персонала

Подбор персонала – это комплексная система поиска и отбора наиболее релевантных кандидатов на открытые позицию с использованием различных критериев (личностные качества, знания и навыки кандидата, образование, профессиональный опыт). В идеале эти критерии разрабатываются HR-специалистом совместно с руководителем под конкретную должность и используются, как ориентир в процессе всего подбора. Если в компании нет HR, то руководитель может самостоятельно сделать упрощенную модель критериев.

Формирование и использование критериев оценки

Мы намеренно не применяем в этой статье термина « », чтобы не утруждать читателя терминологией. Поэтому будем использовать «критерии» — все качества кандидата, которыми он должен обладать.

Итак, наша задача описать будущего сотрудника. Это может быть таблица с тремя строчками («идеал», «оптимум» и «жесткие требования» — без чего не будем рассматривать) и несколькими столбцами: образование, стаж, профессиональные навыки (вплоть до описания конкретных операций или софта), личностные качества. И заполнить эту таблицу максимально подробно. Можно еще дополнительно оценить значимость/вес каждого критерия.

Структура этой таблицы и указанные в ней данные, по сути, являются основой для составления описания вакансии и проведения . При встрече с кандидатом оценивайте его уровень по всем критериям, используя одну шкалу (например, от 1 до 6). Лучше это делать сразу после встречи, пока свежи впечатления.

Особое внимание следует уделить личностным качествам искомого специалиста. При составлении требований основной ошибкой бывает создание портрета идеала — легкий на подъем, поведенчески гибкий, исполнительный, креативный… (Прямо как жена, любовница и шеф-повар в одном флаконе). Но это часто противоречивые требования. Креативный редко бывает системным и упорядоченным, а гибкий и легкий на подъем вряд ли будет обладать упорством. Да, и сама должность задает стандарты к кандидату. Так что не ожидайте и не ищите того, чего нет.

Методы подбора персонала

Основные методы подбора персонала включают:

1. Массовый подбор. Используется для найма работников низшего звена (кассиры, грузчики, официанты и другие).
2. Прямой поиск. Применяется для подбора специалистов среднего и высшего звена. Данный метод требует высокой квалификации от HR специалиста, поэтому некоторые организации прибегают к помощи кадровых агентств в силу отсутствия способного менеджера внутри компании.
3. Head Hunting. Разновидность прямого поиска, к которому обращаются если необходимо найти узкоспециализированного специалиста. В большинстве случаев, такие сотрудники уже трудоустроены и основная задача HR менеджера — переманить специалиста в свою организацию. Из-за высокой квалификации, требуемой от менеджера по персоналу, данный метод подбора заказывается у рекрутинговых агентств.

Подбор персонала: основные источники

В самом начале специалисту по найму или непосредственному руководителю необходимо сделать важный выбор: искать сотрудника внутри организации или же обратить свое внимание на внешний рынок труда. Внутренний поиск персонала, в основном, ограничивается кадровым резервом, в то время как для поиска будущих сотрудников на вне организации имеются различные методы: карьерные выставки, специализированные сайты по поиску персонала, объявления в СМИ, рекрутинговые агентства.

Основные преимущества внутреннего поиска :

• сотрудник уже прошел когда-то отбор;
• знаком с корпоративной культурой;
• есть данные о его эффективности;
• в некоторых случаях возможно рассматривать вопрос совмещения, а значит — снижения ФОТ.

У внешнего подбора тоже есть свои положительные стороны:

• выбор потенциально более широк по сравнению с поиском по внутренним кандидатам;
• потенциально больший мотивационный потенциал у кандидата;
• возможность найти специалиста более профессионального, чем имеющиеся в компании.

Конечно же, основным методом поиска были и остаются специализированные сайты, где кандидаты размещают свои резюме.

Закидываем сети

Последние 3-5 лет хорошие результаты показывает поиск персонала в социальных сетях — сообществах и страницах. Особенно IT, фарма, узкоспециализированные инженерные направления. Некоторые компании, постоянно испытывающие кадровый голод, сами создают сообщества или форумы для привлечения потенциальных сотрудников.

По некоторым специалистам (например, по печатникам или операторам станков с ЧПУ) удачным решением может быть ведение в компании своей картотеки. Ведь не подошедший сейчас специалист может быть востребован компанией позже. Или сможет рекомендовать своих коллег.

Стандартные методы оценки персонала в рекрутменте

К основным методам оценки персонала при его подборе относятся:

Об ограничениях использования компетенций в оценке персонала

В самом начале проводится подробная разработка модели компетенций, которая создается непосредственно под каждую должность. Как правило, 6-8 позиций – среднее оптимальное количество оцениваемых компетенций. Под каждый навык подбирается комплекс соответствующих упражнение и инструментов.

Само проведение центра оценки проходит в три этапа: деловые игры, интервью, тестирование. Целесообразное количество человек, которое позволяет провести качественную оценку, составляет от 6 до 12 человек. Следует заметить, что для более эффективного анализа поведения участников один эксперт закреплен за двумя из них.

В течение первого этапа, который может длится 1-1,5 дня, проводятся деловые игры и разнообразные упражнения. Во втором этапе наступает очередь совместного использования тестирования и интервью. Заключительный этап отводится для составления отчетов и предоставления обратной связи участникам центра оценки.

Сейчас, многие компании предоставляют свои услуги по проведению центра оценки. Разработка модели компетенции сторонними организациями составляет 1-3 недели, а проведение ассесмент центра – 1-3 дня. Многие эксперты утверждают, что в современных условиях возрастает роль умения работать в команде, отодвигая профессиональные качества на второй план. Наилучшим способом оценить способность кандидата к взаимодействию внутри коллектива могут деловые игры.

Собеседование – один из самых распространенных и качественных методов оценки кандидата. С использованием интервью решения о найме персонала принимаются в 85% случаях. Существуют различные виды собеседований: биографическое, поведенческое, по компетенциям и т.д. В целом, они похожи по стилистике проведения.

Одной из новых тенденций в проведении собеседования считается прохождение интервью с использованием мессенджеров. Значительное число компании сталкиваются с тем, что многие кандидаты стали реже отвечать на телефонные звонки. Поэтому, работодатели нашли другой способ общения с кандидатами – через текстовые онлайн приложения. Затраты на общение составляют примерно 15000-18000 рублей, а количество кандидатов, которых можно опросить возрастает с 30 до 90 человек. Говоря о тенденциях в области подбора персонала, стоит отметить возрастающую роль мобильных приложений, которые, возможно, в скором будущем придут на смену менеджеру по подбору персонала.

Нередко, для более качественной и эффективной оценки качеств кандидата, используют интервью по компетенциям и кейс-интервью.

Значительное количество крупных международных организаций используют тестирование, как один из первичных методов отбора персонала. Это позволяет отсеять откровенно неадекватных (по профессиональным и психологическим качествам) кандидатов.

Резюме

Подводя небольшой итог основным методам подбора и оценки, стоит заметить, что только ассесмент центр позволяет получить всестороннюю и полную оценку соискателя. Компании, которые не обладают возможностью использовать центр оценки, часто совмещают интервью и тесты для получения более подробной информации о человеке.

Нестандартные методы оценки кандидатов

К нестандартным методам подбора и оценки кандидатов можно отнести:

• Brainteaser -интервью. При использовании этого метода кандидату задаются различные каверзные вопросы, цель которых оценить способность человека к нестандартному мышлению.
• Оценка кандидата с помощью физиогномики. Специалист-психолог на основе черт лица человека определяет его характер, темперамент.
• Графология . Известный, но редко используемый метод оценки. На основе почерка человека определяются психологические особенности человека. Стоит заметить, что одного текста для оценки недостаточно. Желательно иметь несколько примеров рукописного текста, написанного в спокойной обстановке, потому что почерк человека зависит от настроения человека и может изменяться.

Конечно, эти методы спорны. Но в комплексе с классическими могут давать интересные результаты.

Заглянем в будущее

Одной из тенденций в сфере подбора персонала является использование открытых данных при принятии решения о найме.

Внедрение big data, можно предположить, сделает рекрутмент более точным, но и более сложным

В качестве дополнительного источника информации возможно использование социальных сетей. Большая часть молодого населения проводит время онлайн, публикуя различные посты, подписываясь на разнообразные группы. Посредством анализа информации в социальных сетях специалист может составить психологический профиль кандидата.

Возможность анализировать данные из разных источников и автоматизация сбора и переработки информации, скорее всего, приведет в ближайшем будущем к появлению сервисов, которые по характеристикам компании (и характеристикам уже работающих сотрудников) будут максимально эффективный поиск и хедхантинг.

Ошибки, совершаемые рекрутерами и кандидатами

При подборе персонала могут возникать различные ошибки. К примеру, рекрутер или руководитель при оценке кандидата полагается на свою интуицию, личную симпатию, что может способствовать выбору неподходящего кандидата. Часто возникает «эффект ореола», когда на фоне яркого кандидата (харизматичный, эмоциональный) остальные оцениваются через призму этого ореола, а не качеств.

Учет только профессиональных качеств при отборе кандидата без учета личностных качеств может в дальнейшем нанести организации вред. Для успешной работы в коллективе личностные качества иногда перевешивают значение навыков и умений.

В ходе собеседования кандидат может взять в свои руки ход собеседования, уводя беседу в другое русло.

Ошибкой рекрутера можно считать отсутствие у кандидата полной информации о всех этапах отбора. Часто подбор персонала проходит в несколько этап, и многие HR специалисты забывают рассказывать кандидатам о последующих ступенях отбора.

Как правильно выставить оценку соискателю после собеседования с ним

Для правильной оценки кандидата после собеседования, необходимо иметь модель компетенций перед глазами (или, как мы уже писали, набор критериев).

Обращайте внимание на речь возможного будущего сотрудника и его реакции. Если заметили неадекватную реакцию (волнение, суетливость, сухость или чрезмерную развернутость ответа), это сигнал исследовать эту область.

Рекомендуется не использовать слишком короткую шкалу оценки критериев/компетенций. Оптимально — 5-7 баллов. По каждой компетенции необходимо выставить оценку, исходя из проявлений/ответов кандидата. И сравнить с оптимальным профилем.

Таким образом, сравнив несколько кандидатов, вы можете выбрать наиболее подходящего компании.

И в завершении статьи, несколько советов…

Как кандидату вести себя на встрече

Благоприятная оценка кандидата, которую он может получить в глазах рекрутера или руководителя, зависит, во многом, от него самого. При прохождении собеседования необходимо помнить несколько правил:

• Желательно прийти за 10-15 минут до собеседования. За это время у Вас будет возможность взглянуть на офис компании, увидеть, как происходит рабочий процесс, оценить сотрудников компании (ведь вы тоже приглядываетесь к компании).
• Внешний вид должен соответствовать корпоративной культуре организации. Если вы работали в этой сфере, то знаете основные стилистические решения и жесткость дресс-кода. Из рекомендаций — светлый верх (рубашка, блуза) создают лучшее впечатление.
• Речь должна быть грамотной, внятной и спокойной.
• Невербальное поведение (жесты, мимика…) имеет огромное значение. По статистике, в ходе общения более 60% информации передается с помощью невербальных сигналов. Поэтому уделите хотя бы 5 минут подготовке перед зеркалом — последите за собой, когда делаете самопрезентацию.
• Задавать вопросы HR менеджеру или руководителю необходимо. Это покажет Вас как рассудительного человека, которому важно то, где он будет работать и чем заниматься. Но вопросы должны быть по сути.
• Позитивный настрой очень важен, поэтому на вопрос о прошлом работодателе не стоит вспоминать все обиды. Укажите основную причину вашего ухода или недовольства.

Прежде всего, следует отметить главные характеристики человека, который претендует на любую вакансию:

• ответственность;
• самостоятельность;
• стремление к лидерству;
• предприимчивость;
• устойчивость к стрессовым ситуациям;
• организаторские способности;
• способность к планированию.

К каждой характеристики на собеседовании придуманы свои вопросы. Об этом и поговорим ниже.

Как оценивают на собеседовании?

В качестве примера мы предложим основные вопросы. Итак, целеустремленность — как проверить на собеседовании у кандидата:

• умеете ли вы преодолевать трудности;
• каково будет ваше решение при возникновении препятствий: не обратите внимания, продолжите действовать и добьётесь результата, отступите;
• сможете ли вы выдержать большое количество неудач;
• чего вам не удалось достичь в жизни и каковы причины.

Оценка ответственности:

• можете ли вы брать на себя ответственность за поражения, проблемы и неудачи;
• примите ли вы помощь от постороннего человека;
• помогали ли вы кому-либо, когда это было, в чём это проявлялось;
• влиял ли ваш рабочий результат на успехи компании, её сотрудников и как влиял.

Оценка предприимчивости:

• можете ли вы выйти из сложной ситуации победителем;
• будете ли вы предпринимать действия в неблагоприятных ситуациях;
• с какими препятствиями, трудностями, проблемами вам пришлось столкнуться на предыдущей должности и как вы их решали;
• как вам удалось устроиться на предыдущую работу.

Оценка самостоятельности кандидата:

• когда вы заработали свою первую заработную плату;
• куда вы потратили деньги;
• как долго вы живёте отдельно от родителей;
• как давно вы существуете на свои заработанные средства.

Оценка стрессоустойчивости:

• способны ли вы принимать решение в ситуации, когда панически не хватает времени, появляется неопределённость, оказывается давление;
• какие условия вам должна предоставить компания для успешной работы;
• есть ли условия, при которых вы можете уволиться и приведите примеры.

Оценка организаторских способностей соискателя:

• каким образом вы осуществляете контроль за своими подопечными;
• каким образом с вашей стороны распределяются обязанности трудящихся;
• за какие оплошности вы штрафуете, за какие достижения поощряете.

Оценка тактического и стратегического планирования:

• сможете ли вы одновременно выполнять несколько поручений;
• каким образом вы планируете свой день, время на работу;
• сколько способов решения той или иной проблемы у вас обычно имеется;
• сможете ли вы описать то, что запланировали год назад, чего не удалось достигнуть;
• кто занимается составлением ваших планов;
• что вы знаете о тайм-менеджменте.

Оценка лидерских качеств:

• назначали ли вас когда-либо старостой;
• имеете ли вы способность оказывать влияние на окружающих;
• какие основные качества в вас ценят работники;
• цените ли вы своего начальника и за какие качества;
• три ваши негативных качества, которые отмечают коллеги.

Как проверить системность мышления на собеседовании у кандидата:

• были ли в вашей жизни сложные ситуации и как вы находили выход;
• вы действовали интуитивно;
• были ли у вас варианты решения;
• думали ли вы о причинах, которые вызвали данную ситуацию.

Как оценить моральные ценности сотрудника на собеседовании:

• как вы думаете, что может побудить работника уволиться;
• что стимулирует человека в работе;
• за что стоит увольнять сотрудника сразу;
• как вы думаете, оправдана ли ложь, в каких случаях.

Важно: вопросы могут быть различными. Всё зависит от компании и от должности, на которую претендует соискатель.

Факторы влияющие на анализ

Каждая должность предполагает характеристики, без которых работа не может приносить результаты. К примеру, у кандидатов на должность бухгалтера часто оценивают аккуратность; у менеджера по продажам – коммуникабельность, умение общаться; у руководителя – способность мыслить и т. д.

Итак, по каким основным факторам оценивается кандидат, который претендует на рядовую должность:

1. Умение высказывать мнение и идеи только после руководства.
2. Способность общаться с клиентами не более 15 минут.
3. В случае возникновения проблемы устранять её самостоятельно.
4. Умение выполнять поручения в срок.
5. Потребность заручиться поддержкой руководства и коллег.
6. Обсуждать поставленные задачи с руководством.

Если соискатель выбирает из вышеперечисленных характеристик те, которые правильны с точки зрения компании, то это идеальный кандидат на вакансию.

Внимание: при рассмотрении претендентов на должность следует также обратить внимание на возраст. Если соискатель с большим стажем трудовой деятельности находится в рядовых сотрудниках, то, вероятно, в нём отсутствует стремление развиваться, а его амбиции несовместимы с реальными возможностями.

А по каким факторам осуществлять анализ на собеседовании кандидата, претендующего на должность руководителя:

1. Осознание значения своей роли в развитии компании.
2. Адекватная оценка степени риска и важности информации.
3. Готовность общаться с клиентами и персоналом напрямую.
4. Умение доводить дело до конца.
5. Способность брать ответственность на себя.
6. Предприимчивость.
7. Умение вовремя найти причины и следствия возникшей проблемы и устранить их.
8. Способность в оценке качества работы.
9. Работоспособность и активность.
10. Способность разрядить обстановку и наладить контакты.
11. Умение признавать неудачи и быстро приходить в себя.
12. Склонность к неординарным решениям.
13. Заинтересованность в том, чтобы каждый добивался успеха.

Важно: при выборе кандидата на должность руководителя стоит учитывать, что человек, не умеющий принимать решения, использовать власть и выстраивать результативные коммуникации, не может претендовать на вакансию.

Как оценить кандидата в процессе собеседовании?

Итак, по каким главным критериям оценивается кандидат в процессе собеседования?

Точность:

• соискатель пришёл на собеседование за несколько минут до оговорённых сроков;
• кандидат пришёл задолго до начала интервью;
• соискатель сильно опоздал.

Внешний вид кандидата, одежда:

• одет аккуратно и чисто;
• одет модно;
• одет неаккуратно.

Активность в общении:

• обычный уровень активности;
• вялый, достаточно низкая активность;
• кандидат сжатый, на вопросы отвечает чересчур кратко, беседу не поддерживает;
• активный, живой, задаёт вопросы, активно поддерживает беседу.

Разборчивость, внятность:

• воспринимает вопросы быстро, сходу даёт чёткие ответы;
• достаточно разборчивый, внятный;
• переспрашивает, не сразу понимает вопросы;
• кандидат не понимает, о чём его спрашивают, даёт ответы не по теме, низкий уровень внятности.

Внимание: каждый рекрутер может составить критерии оценки кандидата по своему усмотрению и в зависимости от интересов компании.

После окончания интервью

После того как собеседование окончено, осуществляется сопоставление личных характеристик соискателя и должности, на которую он претендует. Затем подводятся итоги.

Нестандартные методы

Эти методы не рассчитаны на опытных соискателей с трудовым стажем. Лучше их применять на молодых кандидатах, не имеющих практического опыта за плечами.

Коллективная проверка и завышенная планка

Эта характеристика кандидата после собеседования проводится с группой претендентов на одну должность. Вместо стандартного опроса рекрутер предлагает различные неожиданные ситуации. Кандидаты должны быстро сориентироваться и предложить подходящие варианты.

Важно: такой способ выявляет у соискателя способность быстро мыслить, принимать решение, определять степень сноровки, умение работать в коллективе и самостоятельно.

Нередко рекрутеры тестируют соискателей с помощью метода «завышенная планка». Используется он и на опытных кандидатах. В данном случае предъявляется завышенное требование и составляется чёткая картина личностных характеристик и умений соискателей.

Проверка на поле боя и быстрота реакции

Эта методика часто применяется в период позднего отбора. Соискателю предлагается занять рабочее место на определённый период времени. Так проверяется его реакция и знания.

Соискателю предлагают ситуацию из ряда вон выходящую. Данная методика заключается в определении способности принимать правильные спонтанные решения.

Протокол собеседования

Протокол собеседования — это документ, который составляет оценочную характеристику кандидата на вакантную должность. Документ обязательно должен включать в себя общие данные, сведения личного характера и прошлый профессиональный опыт кандидата.

Формат протокола не регламентируется, то есть, может составляться рекрутером в зависимости от предпочтений компании. Документ создаётся заранее и заполняется максимально подробно.

В процессе всего собеседования в протоколе делаются заметки и фиксируются самые значимые моменты. В конце интервью рекрутером принимается решение: нанять кандидата или ему.

Пример заполнения

Ф.И.О. кандидата: Киселёва Екатерина Андреевна

Претендует на вакансию: менеджер по продажам

Установленное время начала интервью: 9:00

Фактическое время прихода кандидата (при опоздании следует отметить причину опоздания): 8:30

Первое впечатление от кандидата: опрятный внешний вид, доброжелательная

Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить новые навыки: целеустремлённость, предприимчивость, умение найти выход из сложной ситуации, способность быстро принимать правильные решения

Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности: отсутствуют

Психологические качества, которые позволяют достичь совместимости с коллегами, связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации: общительность, коммуникабельность

Психологические качества, которые несовместимы с работой в компании: отсутствуют

Соответствие дополнительным требованиям: соответствует

Принять: принята на должность

Отказать:

Анализ всего интервью в целом

Прежде всего, необходимо выявить, какие именно характеристики кандидата являются наиболее значимыми для должности. На основе записей, сделанных в протоколе в процессе интервью, рекрутер должен проанализировать ситуацию. При этом хорошо бы учитывать свои впечатления от беседы с кандидатом.

В результате следует остановиться на одном из наиболее подходящих кандидатур и оповестить «счастливчика» о принятии на должность в устной или письменной форме.

Для каждой компании очень важно выбрать подходящего претендента на вакантную должность, ведь от этого напрямую будут зависеть её успехи. Поэтому заранее следует позаботиться о том, как будет оцениваться соискатель, по каким параметрам, личностным качествам, какие вопросы следует задавать в процессе собеседования, а также на какие мелочи обращать внимание.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему - позвоните прямо сейчас: